新創101團隊來跟大家分享創投如何評價新創,帶您從投資人的角度了解自己的創業內容。本系列文章共分為五篇,分別從管理面、市場面、營收面、產品面、交易面五種角度、每個面向各五點來評估新創,總計 25 點。
然而這份清單算是一個理想清單,現實中可能不存在滿足所有條件的新創公司,但也是潛在判斷的標準。此篇為最後一篇 ── 交易面,還沒看過上一篇的可以點擊產品面。
新創企業因為還沒有上市櫃,沒有辦法在公開市場上交易,所以常利用「估值」來推測公司價值。若近期有被投資人投資,也可以使用釋出的股數與金額來估算公司價值。
舉例:投資人使用 100 萬取得 10% 股權,則公司價值為 1,000 萬。(100萬 / 10%)
而估值又分為投資前估值 (Pre-money Valuation) 與投資後估值 (Post-money Valuation),創投基本上都會看投資前估值 (Pre-money Valuation),因為這代表著買進時的價格,而兩者概念很簡單,舉上述為例:
投資人投資 100 萬取得 10% 股權前,投資前估值為 1,000 萬 - 100 萬 = 900 萬。
投資人投資 100 萬取得 10% 股權後,投資後估值為 900 萬 + 100 萬 = 1,000 萬。
教科書上常見計算估值的方法有以下三種,一般最常用來評估新創的方法為「市場法」及「收益法」。
還有一個更簡單的概念適用於早期新創,方式為計算您到下一輪前所需要的資金,再除以您本輪願意釋出的股份,舉例如下:
假設每月燒 50 萬,到下一輪募資還有 18 個月,表示需要募集 900 萬,而您願意為本輪募資釋出 10% 股權,則投資前估值 (Pre-money Valuation) 為 8,100 萬。
公式:投資前估值 (Pre-money Valuation) = 50 萬 * 18 / 10% - 900 萬 = 8,100 萬
這種評估方式雖然非常粗糙,但可以以這個概念為基礎,再參考相似企業前後募資的估值,推估自己在同行中的優勢,了解自己的底價再與投資人對話。同時創辦人要了解估值不是越高越好,而是要合理。若初期估值過高,公司成長不如預期時,會大大增加下一輪募資的難度。
潛在的出場機會才是創投所追求的,通常創投評估新創有無出場潛力時,常見以下類型:
每個投資的形成都是衡量風險與報酬結果。每個投資人當然會希望投資高報酬、低風險的標的。創業投資屬於高風險的行業,當然也會要求更高報酬,平均而言,創投對於注入新創事業所要求的報酬率 (IRR) 約落在 20%-30%,這表示五年內至少要翻倍、七年翻三倍才是合格的投資標的。
當新創所投入的潛在市場規模越大,且尚未出現強大競爭對手,對於創投而言才是具有魅力的。新創可以提出比競爭對手更強的關鍵因素,如技術、產品、商業模式等,吸引投資者注目。
新創團隊募資時常會只考慮當下的募資金額、釋出股數及每股金額,而忽略股東結構對公司長期營運規劃帶來的影響,而這也會反映未來投資人的投資意願。新創團隊應追求最適合的股東組成,才能讓公司有好的發展動能,以下有幾點可以參考。
這代表著現有投資人對新創公司的未來有信心,當新創公司進行新一輪融資時,投資人通常有權 (如:優先認股權) 根據其持股比例,以相應的比例再次投入資金,以維持其持股比例不變,有時還會在新一輪融資時,額外加碼超過其原有持股比例的資金。
這種投資方式通常是基於對該公司未來潛在成長和價值的信心。對於創投來說,會更有信心投資此類案子,所以公司在初期選擇契合度高的投資人是非常重要的,把投資人拉進團隊也是一種方式,這樣既有投資人就能為你強力背書、回答外部人士問題、協助引進策略夥伴等。
本篇介紹交易面的五點因素,主軸為了解創投怎麼看待整個投資的過程,投資一家新創要考量兩個面向 ── 成長空間與時間。對於創投而言,要在有限的時間內出場,新創團隊也要了解投資人的目的,這樣雙方才能為共同的目標一同努力,在合作期間共同克服困難。
本系列文章從管理面、市場面、營收面、產品面、交易面,五種不同角度剖析創投如何評估新創,幫助新創團隊更好的理解背後投資人的想法。
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新創101團隊來跟大家分享創投如何評價新創,帶您從投資人的角度了解自己的創業內容。本系列文章共分為五篇,分別從管理面、市場面、營收面、產品面、交易面五種角度、每個面向各五點來評估新創,總計 25 點。
然而這份清單算是一個理想清單,現實中可能不存在滿足所有條件的新創公司,但也是潛在判斷的標準。此篇為第四篇 ── 產品面,帶您了解創投如何評估產品競爭優勢,還沒看過上一篇的可以點擊營收面。
相較於最小可行性產品 (Minimal Viable Product, MVP),提供完整的產品對於新創發展來說各有優缺點,團隊可參考以下幾點,比較現階段該提供哪種產品。
而對於創投來說,提供完整產品的新創無疑是更好的投資標的,代表產品經過市場驗證,且馬上能產生營收,大大的降低投資風險。
優點:
缺點:
沒有強大競爭對手的市場才是新創該投入的賽道,除非能反向定位市場或是您的產品具有差異性、您擁有領先的技術優勢,否則失敗的機率都很高。
市場趨勢最熱的時候,往往會看到許多相似的新創如雨後春筍般出現。舉目前最熱的生成式 AI 為例,市場上已經出現許多套用科技巨頭提供 API 推出的換模產品,若產品沒有差異性,新創很難在科技巨頭的軍備競賽與各類相似新創的雙邊夾擊下存活。
對新創而言,或是說對所有企業而言,擁有進入障礙非常重要,常見的進入障礙如規模經濟優勢、法規限制、技術門檻等,而新創該思考如何建立「護城河」,讓您提供的解決方案擁有競爭優勢,而護城河主要有五種。
若新創在成立初期,沒有辦法取得良好護城河,比如說大品牌已取得絕大部分市佔,那也可以從「利基市場」著手,這樣可以避免與大品牌競爭,同時培養您初期的忠實客戶,成為該領域的領導廠商。
「機能性成長」(Organic growth) 是由內而外,指公司依現有的資源和業務,通過提高產品品質、服務,來創造更多的收入和利潤,排除併購帶來的影響。
這項概念非常重要,假設有 A、B 兩間公司,成長率分別是 15%、30%,正常人一定會選擇 B 公司作為投資標的,但假如今天,B 公司的成長是由花錢、舉債併購競爭對手達成,而自己已經停止成長或衰退,那 B 公司的成長就有些許風險。
相反的 A 公司沒有透過任何併購就達成 15% 的成長,雖然成長速度較慢,但純度較高,有些投資人反而會選擇承擔較低的風險,投資 B 公司。
任何的加速器、創投本質都是要將新創帶進資本市場,在資本市場裡,競爭、抄襲都是常態,擁有積極應對的方法,或是本身擁有技術優勢、掌握上下游關鍵技術、原料等,才有辦法在資本世界中存活。
商業環境非常殘酷,確立商業模式、在商言商非常重要,新創必須思考如何強化經營,以您的產品競爭優勢為基礎,輔以優良的財務模型,同時建立投資人關係、優化公司治理,面對競爭對手採取積極應對,才不會被輕易擊敗。
本篇介紹產品面的五點因素,主軸為了解產品競爭優勢,下篇將介紹交易面的五點因素。
新創企業除了在募資簡報中提供產品介紹、製成以外,還要能讓投資人清楚知道產品優勢和特點,這樣才能從眾多新創案源中脫穎而出。本篇文章提供幾個簡單的競爭優勢來源,幫助新創團隊更了解您自己的優勢。
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新創101團隊來跟大家分享創投如何評價新創,帶您從投資人的角度了解自己的創業內容。本系列文章共分為五篇,分別從管理面、市場面、營收面、產品面、交易面五種角度、每個面向各五點來評估新創,總計 25 點。
然而這份清單算是一個理想清單,現實中可能不存在滿足所有條件的新創公司,但也是潛在判斷的標準。此篇為第三篇 ── 營收面,每個產業的營收組成都不同,沒有一個通用的標準可以奉為圭臬,本篇內容較適合 SaaS 產業做為參考,還沒看過上一篇的可以點擊市場面。
從結果來說,經常性收入能帶給企業長期穩定的現金流,比一次性收費模式帶給企業的益處更大,而這也體現在他們的高股價。舉訂閱制王者── Adobe(ADBE) 來說,他們從 2012 年後開始推出訂閱制,股價從 30 元左右到近年幾乎都超過 300 元,高點甚至突破 600 元,而佔其營收比重最高的就是訂閱,超過九成。
但訂閱制這個概念不是只有 SaaS 企業適用,他的定義不應該是「在一段固定的期間,收取的固定收入」,而是「與顧客建立長期關係帶來的經常性收入」。這可能也是台積電成功的一項原因,它跳脫了傳統製造業的「產品銷售思維」,建構新的商業模式──製造服務業,專注於提供客戶「長期價值」。
當創投在評估新創時,經常性收入高的企業有幾個優點:
對於新創來說,則可關注三項指標的表現,幫助業務發展:
這裡推薦一本書《訂閱經濟》(Subscribed: Why the Subscription Model Will Be Your Company's Future) 作者 Tien Tzuo, Gabe Weisert,可幫助您深入了解訂閱制。
40 法則比較適用於 SaaS 企業,但他也涵蓋了新創企業追求的兩大目標:「獲利」與「成長」,主要由利潤率與成長率的總和作為判斷公司體質是否健康的依據。值得注意的是,建議採用年度資料,排除特定因素或季節影響,此外 40 法則可以接受利潤率為負的新創,只要公司的成長性夠大。
利潤率可以使用以下三種,差別在於:
成長率則可使用營收成長率、年度經常性收入成長率 (ARR Growth) 等。
記住:不同的產業要求的最低毛利率標準不同,但唯一的共通點就是選擇高毛利的事業作為創業題目。舉 SaaS 產業為例,毛利率要優於 70% 才符合標準,一般落在 70-85%,超過 75% 就屬於良好的例子。
那為什麼新創企業需要高毛利呢?
藉由以上三點的分析,我們可以知道,不管新創企業選擇什麼做為創業題目,毛利率要越高越好,這樣才能在面對未來競爭時,有足夠的學習時間。
淨收入留存率 (Net Dollar Retention, NDR) 指的是特定期間內,您從現有的客戶獲得收入的百分比。這是 SaaS 企業非常重要的營運指標,超過 100% 代表您從現有客戶中,有追加銷售或交叉銷售其他產品,也是判斷企業體質是否健康的最低標準。
公式:(初始 MRR + Upgrades MMR - Downgrades - Churn MMR) / 初始 MRR * 100%
創投能從數字直接了解到公司的營運概況,新創也能透過拆解公式內每個數字代表的不同意義,判斷是否需調整策略。
資本密集度(Capital Intensive Rate, CIR) = 總資產 / 銷貨收入。代表著每賺取一單位的收入,需要多少的資產,這是一種用來判斷資產利用效率的指標。
這是一種比較的概念,不同的產業資本密集度都不同。創投在評估新創時,一定會偏好產業中低資本密集度的公司,這表示公司能有效的利用其資產,並賺取與同業相比更多的收入。同理選擇已經獲利的公司,這兩項都表明了新創與同業相比的競爭優勢。
本篇介紹營收面的五點因素,主軸為評估營業表現,下篇將介紹產品面的五點因素。
營收表現對投資人來說是最直觀的語言,整理幾張圖表就是您募資簡報中最有力的說服方式,讓投資人了解您的營運模式,清楚看見獲利可能,並快速抓住募資機會和眼球。
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然而這份清單算是一個理想清單,現實中可能不存在滿足所有條件的新創公司,但也是潛在判斷的標準。此篇為第二篇 ── 市場面,帶您了解創投如何評估市場需求,還沒看過上一篇的可以點擊管理面。
根據《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm) 作者 Geoffrey A. Moore 所提出的「保齡球道市場開發策略」,新創企業的產品或技術想在初期就吃下整個市場是不太可能的,不如採取市場區隔策略,開發核心產品並集中所有資源進攻族群較小但需求明確的顧客,也就是「灘頭堡市場」,隨後再逐步擴充其他市場。
這就像打保齡球一樣,推倒第一瓶後(核心產品),再往「相鄰的市場區隔」、「新應用」兩邊逐步拓展,直至全倒。而對於創投來說,「灘頭堡市場」 +「未來的潛在市場」 > 10 億美金,就算是一個足夠大的市場規模;對於新創來說,也是一個具有市場潛力的賽道。
新創企業失敗的最常見因素就是「沒有市場需求」,就算擁有需求,但市場太小,或是成長過於緩慢,達到獲利前就把所有資金花完就是標準的新創企業惡性燒錢例子。
而新創企業想要達到成長快速,就要先確定自己所選的題目有沒有錯誤,以下有兩個條件提供給新創思考。
確定完題目後,要怎麼知道創投如何評估新創的成長速度呢?通常都會採用 CAGR 來評估,因為新創企業初期的營收、用戶數等資料成長波動性都很大,因此投資人習慣使用 CAGR 來評估某段時間的平均成長,它較不受劇烈的波動影響。
CAGR 又要多少才算成長快速呢?
不同的行業和領域要求的 CAGR 不同,以下幾點可做為參考依據:
「唯有客戶願意接受,才稱得上是真正的顛覆。」(The only thing that’s disruptive is customer adoption.)
這段話出自亞馬遜共同創辦人執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos),充分解釋了新創企業能否永續存在的決定性因素。
對新創而言,最好的商業模式,就是能不斷複製自己,且各個市場的客戶都願意接受,那就是最快速的成長。雖然在複製商業模式到各個不同市場的途中會遇到許多難題,比如各國法規、風土民情不同等,同時在進入新市場時,還要先教育消費者,讓他們了解您的商業模式,在面臨到種種困難時時不妨問問創投的建議或是引進策略合作夥伴,打群架比單打獨鬥來的有效率多了。
對於創投來說,能看到新創公司提供獲利模式及潛在客戶名單,以及市場進入策略,方便投資人清楚看見投資獲利可能,就是好的商業模式。至於如何進入不同市場,就是創投能提供的幫助,透過創投在客戶端的業務能力,媒合不同的商業合作夥伴、人才需求,幫助新創公司持續成長。
當您在特定市場完成市場驗證後,開始複製到相鄰的市場區隔時,新創公司常會有一個迷思,以為失敗的原因是因為產品需要調整或是消費者需求改變,隨後又回到產品開發調整階段,耗費更多時間回到市場,錯失搶佔市場的時機。
其實很多次失敗的原因不是因為產品本身,而是「行銷」上面出了問題,您提供的產品或服務沒辦法推廣到正確的消費者手上。
顧客終生價值 (Lifetime Value, LTV) > 顧客取得成本 (Customer Acquisition Cost, CAC) 是個很直觀的概念,它代表的就是創投評估新創時的短期投資報酬率。假如新創公司了解這個概念,在募資時能提出這項數據,並說明背後的邏輯,這對於創投來說就是個加分項,提高募資的成功率。
LTV 與 CAC 除了讓新創公司與投資人能有效對話,還能幫助新創了解哪種客戶是重要的、有效率的,同時提升內部營運效率,知道要花多少行銷預算在對的客群,並利用這些資訊作為未來發展計畫的依據。
本篇介紹市場面的五點因素,主軸為確認市場需求,下篇將介紹營收面的五點因素。
創投評估新創重要的不是只有產品技術能力有多強、多創新,還要市場需求確實存在、市場痛點夠痛到需要您的解決方案。確認需求確實存在後,還要市場規模夠大才能存活。所以事前分析您的潛在客戶非常重要,在初期選擇適合的目標客群,未來面對不同地區也要有不同的市場進入策略。
參考資料:
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筆者參考國內外資料,重新詮釋內容,然而這份清單算是一個理想清單,現實中可能不存在滿足所有條件的新創公司,但也是潛在判斷的標準。此篇為第一篇 ── 管理面,帶您了解創投如何評估團隊。
有超過九成的新創公司以失敗收場,更有七成的新創公司存活不超過五年,創投、新創公司的股東、員工和其他利益相關者都重視公司能否持續成長和創新,若無法達成,就會跌入「死亡谷」。
站在創投的角度,投資新創是希望獲得高報酬,因此需要新創公司表現持續超出預期才能實現這個目標。若新創公司的表現沒有持續成長,創投或其他投資人可能會失去對該公司的信心,進而影響其未來發展和融資難易度,因此,新創的表現需要持續卓越,以維持其競爭優勢、吸引投資和提升長期價值。
什麼樣的表現才算足夠強勁呢?
這裡提供一個 T2D3 模型,雖然它比較適合 SaaS 企業,但任何一種新創,都需要有同等強勁的表現才能吸引投資人。
T2D3 代表 “triple, triple, double, double, double” 是由 Neeraj Agrawal 所提出,意旨在產品完成市場契合(Product-Market Fit, PMF)及 200 萬美元的 ARR 後,以 T2D3 的成長速度在第五年翻漲至 1.44 億美元,各階段的發展重點如下:
備註:
對於創投來說,我們以三種角度看待創辦人,分別是產業面、風險管理及資源管理:
非常注重 KPI 代表公司專注於訂定、衡量與實現其 KPI。新創公司如果有與公司總體目標一致且明確定義的 KPI,並且團隊能定期追蹤、分析 KPI 數據並做出明智決策。同時能嘗試不同的 KPI,並根據回饋結果進行調整,這對於創投來說,這間新創是非常有吸引力的,也易於讓創投掌握公司發展進程與評估其成功潛力,也表明公司有以下三種能力:
然而使用 KPI 管理的新創也常犯一些錯誤,例如太早使用 KPI,且定義不明確或無法動態修正,這會使團隊缺乏測試與試錯的機會,反而傷害環境變動快速的新創公司,在產品受過市場驗證後再導入是較佳的時機。
核心團隊的能力、優勢、平衡性與團隊氛圍是新創公司能否成功的關鍵因素,對於創投來說最值錢的不是新創公司的點子,而是執行力。執行力是指夠有效的實現公司策略和目標,並將想法轉化為行動和結果的能力。
創投往往會從以下幾個方面評估新創公司的能力:
新創公司的關鍵人才流動率為創投評估新創的一項重要指標,它反映公司文化與員工士氣。新創公司的流動率要低於傳統企業的平均水平(如低於 10%),這是因為通常新創公司需要長期且穩定的團隊和文化來實現公司目標以達到快速發展。
但流動率也會根據實際情況來判斷,不是愈低愈好,太低可能會讓公司無法注入新血,使得創新力下降、知識封閉、無法應對變化等。
總結來說,創投會希望新創團隊在穩定的同時,也能保持創新力與應變能力,較低的流動率可以使公司成本更低並擁有一致的執行力,有助於創投評估團隊發展。
本篇介紹管理面的五點因素,主軸為團隊,下篇將介紹市場面的五點因素。
創投評估新創最重要的不是只有點子,還有團隊執行力,執行力才是真正能將想法實現、產品變現的關鍵因素。團隊也一直是創投閱覽新創公司的商業企畫書停留最久、重點度最高的部分。
參考資料:
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新創 101 團隊來跟大家分享投資人評估新創企業的 24 項關鍵指標,上集講完財務相關指標後,下集將介紹評估新創團隊產品市場常見指標,還沒看過上集的朋友可以點擊24項關鍵指標(上)。
新創企業常見的創業範圍如電商、APP、數位內容、平台服務等,常會有用戶相關數據、流量,了解這些數據背後的意義,幫助投資人了解流量變現能力,有助於募資活動的進行,以下將介紹幾個常見指標。
DAU (Daily Active Users) 日活躍用戶
MAU (Monthly Active Users) 月活躍用戶
Number of logins 每月登入數
以上都是計算平台或軟體流量的指標,其中活躍用戶為真正的消費者,排除初次或一次使用者,代表平台或軟體的真正流量,要注意的是衡量「活躍用戶」應有明確的定義,以保證指標的可利用性。
Activation rate激活率
公式: 激活率 = 激活用戶數 / 成功安裝用戶數
Note:
激活代表著用戶成功安裝 APP 後,首次啟動該 APP,其中老用戶刪除後重新安裝或更新都不會再重新計算一次激活。
知道平台、APP 流量後,還要探究流量是否能成功變現?這才是投資人想知道的,產品市場背後是否有著龐大潛在市場規模?新創公司對自己提供的證據是否了解?短中長期的營運計畫是否合理?當投資者提出疑問時,新創團隊需要有能夠完整解釋邏輯的能力,來向投資人進行說明,以下介紹幾項相關指標。
MoM Growth Rate 月增率
月增率可用來了解公司的成長性,如台灣上市櫃企業皆於每月公布月營收資料與營收增長率,讓投資人了解公司營運狀況。然而新創企業有時候不見得有營收,則可因應公司產業特性提供其他觀測數據,如登入數、活躍用戶月增率等,讓投資人了解新創企業提供的產品或服務的未來發展性,同時表示產品受到市場親睞,除了月增率以外,也可以使用季增率 QoQ、年增率 YoY,若產業有明顯淡旺季,應使用年增率排除季節因子帶來的影響。
CMGR (Compounded Monthly Growth Rate) 每月複合增長率
公式: CMGR = (最新月資料 / 初始月資料) ^ (1/# of months)-1
相較於 MoM 簡單的代表公司成長性,投資人通常更在意 CMGR,它代表著一段期間內,每月的平均成長率。因為通常新創企業初期的營收、用戶數等資料成長波動性都很大,因此投資人時常利用複合增長率來評估某段時間的平均成長,不受劇烈的波動影響。除了CMGR 以外,也可以使用年複合成長率(CAGR)。
Monthly Churn Rate 月流失率
公式: 該月流失的客戶數 / 前一個月的總用戶數
月流失率為一重要指標,若企業月成長率持續提升,但流失率卻高於成長率,表示企業提供的產品或服務有問題、質量或實用性不佳等,又或是有強大的競爭對手出現,市場狀況改變。雖然月流失率易於計算,但缺點是無法了解流失的客戶類型,企業可與近期事件或競爭對手綜合分析,研究背後原因。
Retention 留存率
留存率表示一定期間內,繼續使用企業產品或服務的客戶百分比。
通常開發一個新客戶的成本會高於留住既有客戶的成本,高留存率代表客戶重視企業提供的產品或服務,且提供穩定的收入來源。低留存率代表企業產品或服務存在漏洞,無論增加多少新客戶,都會不斷流失。因留住既有客戶的成本較低,提高留存率通常就能提升好幾倍的利潤。
Gross Churn Rate 毛流失率
Net Churn 淨流失率
公式:
毛流失率 = 當月 MRR 流失數 / 初始 MRR
淨流失率 = (當月 MRR 流失數 – 當月新增 MRR) / 初始 MRR
Note:
流失率代表訂閱費損失的比率,此損失可能來自取消訂閱或降級。
淨流失率為扣除因業務擴張而新增的 MRR,若為負值表示企業體質良好。
Burn Rate 資金消耗率
可為月度或年度,代表著企業「現金」消耗的快速程度。新創企業在成立初期往往需要燒錢來拓展業務,此為不得不經歷的過程,這時就要有「自由現金流」的概念,包括營運活動與投資活動產生的現金流。通常良性的燒錢企業,營收增加會伴隨著營業利益持續增加與投資支出逐步減少。而惡性的燒錢企業營收增加,但營業利率降低或投資支出增加,企業可能不斷投入現金發展業務,公司虧損越來越大。
TAM 整體潛在市場規模
TAM 代表一項產品或服務在市場上真正潛在可以達到的市場規模,除了 TAM 還有 SAM (服務可觸及市場) 與考慮到競爭、地區、銷售通路等其他市場因素的 SOM (可獲得服務市場)。讓投資人對新創產業規模大小能一目瞭然,快速抓住募資機會和眼球。
MRR Projection 每月經常性營收預測
預測 MRR 的成長與未來 MRR 有助於投資人了解公司未來成長的可能性,且該成長是穩定的,不受一次性服務或特殊合約影響,方便投資人清楚看見投資獲利可能。
本系列文章粗略介紹幾項常見評估新創的 24 項指標,不同指標適合不同的新創類型,建議新創企業挑選適合自己產業特性的關鍵指標,在準備募資個過程,了解未來營運計畫、產業發展性、市場規模等,並大量練習 Pitch、熟悉財務模型,本次募資中你願意稀釋多少股權,為公司訂出合理估值,說出引人注目的產品、商業模式故事來吸引投資者。
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新創 101 團隊來跟大家分享投資人評估新創企業的 24 項關鍵指標,上集主要聚焦在企業財務相關指標,共 11 項;下集將聚焦在產品及市場相關指標,共 13 項。
那為什麼新創團隊要了解投資人怎麼評估新創呢?
因為大部分的新創企業都必須經歷找資金的過程,透過借貸、募資等內外部資金管道滿足企業成長需求,而大多數新創一開始都是虧損的狀態,需要有投資人的幫助,若想得到投資人的青睞,除了團隊優秀、產品技術良好與市場規模大外,影響投資決策的另一重大因素就是 – 估值,讓投資人了解企業價值有助於募資活動的進行,估值除了代表市場上投資者願意付出的價格外,也代表企業的價值、競爭優勢與未來成長的潛力。
以下我們將介紹適合評估新創企業的 24 項指標其中有關財務的 11 項,可根據不同的產業特性,自由選擇適用於該產業的評估指標。
投資者若想了解公司的價值,最先關注的就是營收,其中收入分為一次性及經常性,一次性收入如勞動服務或專業服務等,多是一次性的,較難擴充到規模化;經常性收入為銷售產品或提供軟體服務的收入,為公司較穩定的來源也較易規模化,評估新創營收來源觀察經常性收入,較不易失真或受不確定性影響,想了解經常性營收可觀察以下指標:
MRR (Monthly Recurring Revenue) 每月經常性營收
ARR (Annual Recurring Revenue) 年度經常性營收
ARPA (Average Revenue Per Account) 平均每客戶的每月(年)經常性營收
Note:
常有人們會將一個月的 MRR 乘上12來獲得年度經常收入,但此種作法可能忽略季節因素或將特定契約價值納入計算,錯估 ARR。
ARPA 針對個別客戶隨著時間每期增長是體質較佳的公司特性,表示公司有追加銷售或交叉銷售其他產品。
Gross Profit 毛利率
營收的金額大小與成長固然重要,但投資人更注重獲利能力,毛利等於銷貨收入減掉銷貨成本,毛利率是衡量公司獲利能力最常見、最佳的指標。
而毛利率因產業特性不同,不同產業間差異非常大,適合拿來與其他同業做比較,了解公司在同業間競爭優勢。
了解完企業營收、獲利等相關資料後,還可再深入探討與個別客戶簽訂合約的價值,分析新創企業初期的重要客戶,作為公司所提供的產品或服務受到市場驗證的證據。
TCV (Total Contract Value) 合約總價值
ACV (Annual Contract Value) 年合約價值
Note:
合約總價值,時間根據合約而不同,包含一次性收入及經常性收入。
ACV 根據不同的目標市場(客戶規模大小、B2B、B2C)而不同,ACV 大小與成長,暗示產品較出色或為客戶提高較佳的附加價值,使得消費者願意支付相較於競爭對手更高的金額。
除了個別的合約價值,我們可以依據企業擁有的資料:平均購買金額 APV、平均購買頻率 APFR,算出顧客價值 CV,再乘上平均顧客壽命 ACL,算出顧客終身價值 LTV。它可視為一個顧客在特定期間花費在你商品或服務的總金額,幫助企業了解產品價值、顧客貢獻度,決定管銷成本該花費多少。
LTV (Lifetime Value) 顧客終生價值
公式: APV * APFR = CV CV * ACL = LTV
可用來與顧客取得成本(CAC)做比較,常見的方式為計算 LTV/CAC 比率,通常良好的基準比率為3倍,4倍為極好的商業模式,5倍代表公司可能快速成長,但也有可能是行銷、管理費用投入不夠,須考量實際情形綜合考慮,除此之外 LTV/CAC 的結果可能因產品提升或競爭廠商進入市場導致客戶流失等種種因素改變,須動態修正,保障該指標效果。
CAC (Customer Acquisition Cost) 顧客取得成本
CAC 代表獲得新客戶所需的大致總成本,企業可與 LTV 做比較來決定花多少錢投入行銷,評估行銷活動的成本效益。
除了上述這些資訊外,新創企業常常在成長階段高估本身財報或犯一些常見錯誤,如誤認收入、耗費太多行銷成本、顧客太集中等,以下介紹一些常見指標,幫助企業了解自己。
Deferred Revenue 預收收入
企業提供的產品或服務可能一次收取到整年或多期期間的收入,而預收收入代表公司預先收取而產品/服務未實現的部分,不能認列為當期已實現收入。
Billings 帳單金額
帳單金額為實際向客戶收取的金額,代表這季的收入加上上季到這季的預收收入,BILLINGS 減掉當期已實現的部分即為 Deferred Revenue。
Concentration Risk 集中度風險
最大客戶收入佔總收入的比例,比例過高可能因為客戶產品大賣,使得企業營收爆發性增長,但也代表企業抗風險能力較低,如同雞蛋不要放在同一個籃子裡的道理,若客戶行為模式轉變,如轉單、破產、競爭力下降等風險發生,都會造成企業偌大損失,以長期投資的角度來看,絕對是壞處大於好處。
本篇文章粗略介紹常見評估新創的 11 項財務相關的指標,下篇將介紹另外 13 個有關於產品及市場的評價指標,要注意的是不同指標適合不同的新創類型,建議新創企業挑選適合自己產業特性的關鍵指標,在準備募資個過程,了解未來營運計畫、產業發展性、市場規模等,並大量練習 Pitch、熟悉財務模型,本次募資中你願意稀釋多少股權,為公司訂出合理估值,說出引人注目的產品、商業模式故事來吸引投資者。
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在與各個新創團隊接觸的過程中,我們發現許多創業家常陷入一些迷思,而這些迷思每個都有可能是新創失敗的致命傷,但有趣的是,創業家們往往都自負不可能犯下這樣的錯誤。為了讓台灣更多新創能走得更長遠,我們結合多年創投及輔導新創的經驗,整理出創業家最常遇到的七大迷思。
每相隔一段時間,創業市場總會冒出一個問題:創業到底應該是怎麼開始的?是要先找到市場的問題,再去尋找解方作為創業題材呢?又或是在一個新技術的產生後,再去發掘這樣的技術能解決市場什麼樣的問題呢?有人說這是一個雞生蛋、蛋生雞的無解問題,但當你實際創業後,便會發現這兩者究竟哪一種才是較適合的創業方式。
這個問題其實不難被解決,只要思考一個問題,消費者傾向做的選擇是創造問題還是解決問題。若是一個技術被發明出來後,才去尋找技術在市場中的定位,可能會面臨此項技術無處可用的困境,這時候如果要生存就必須要要求消費者為了這項供給改變他的需求,這將是較困難的,且較難精準的符合市場,一堆在實驗室後便無消無息的技術並不是沒有原因的。
身為一個創業者,在創業開始前要問自己及為企業決定的第一個問題便是我要解決市場什麼樣的問題,一旦確定了問題,便可針對痛點進行開發,更快更精準的發展新創。
(延伸閱讀:「你想解決什麼,為什麼可以解決」,是創業者最重要也最不能忘的自我提問)
連接迷思一提及的先研發技術再尋找市場,將為導致第二項迷思的原因之一,為了呈現技術具備市場可行性,新創團隊常會表示此技術將可以應用在各個產業,但因為各領域的市場條件和適合的行銷策略有所差異,最後淪落至為每個市場看似都有機會,卻又都無法順利成交的情形。
而另一項可能導致新創團隊認為自己什麼領域都可以做的因素,則是其提供的產品或服務具備較多的功能,因此便期待能夠進入這些功能的每個市場,取得這些市場的聯集作為自身的發展方向,然而這樣的策略使得新創在前期要投注的資源大大增加,不論是資金或是人才的培育,過高的成本使得新創團隊面臨更高的風險,且各個產業皆插足,也很容易導致各個產業都不專精的問題,難與深耕該產業的其他企業競爭。
事實上,許多新創團隊之所以成功皆在於從需求出發,確定了市場的定位,相較於什麼都想湊一腳,更選擇聚焦在特定市場,並針對該市場進行產品及服務的調整,將資源聚集全力發展,「沒有需求就沒有市場,找錯市場便遠離成功」創業家需要時時謹記在心。
「創業就是找到一塊未被發現的市場,開發出獨特的商業理念,並獨占該市場」錯!大錯特錯!許多想創業的人認為必須與眾不同並具有獨特性才能當作創業點子,於是一旦他們發現也有人在做一樣的事便會放棄,終陷入不斷卡在起點的泥沼。然而,細想,全球會有多少個這樣從無人耕耘的市場存在呢?創業家必須謹記在心的是:有優秀的競爭對手是最幸運的事情,如果你是唯一一個賣你所賣的東西的人,你怎麼知道它有市場?藉由與競爭對手的較量,你也能更有效率地獲得優化靈感,並且你將不必獨自教育市場。
MySpace 在 Facebook 之前就已經存在;Google 沒有發明搜索貨幣化;Microsoft Windows 不是第一個 GUI 操作系統;字節跳動旗下 TikTok 靠模仿起家,但現在幾乎沒人知道 Musical.ly。相較於從頭開發,藉由分析競爭對手的優劣點,再進行研發改善,將會大大提升效率,畢竟從 1 到 100 永遠比從 0 到 1 來的簡單得多,成功與否的關鍵從來不在成為第一,而是成為最了解消費者痛點的企業。
不要擔心你的創業題目無聊,如果你的創業題目是一個常見的的問題,代表這是塊大市場;也不要擔心你不是第一個進入市場的企業家,從歷史上來看,最先進入市場的企業失敗的可能性也最大。試著在提供的解決方案中,而不是在正在解決的問題中,保持獨特性,巨大的市場及產品或服務本身的真正價值,遠比看似顛覆性的商業理念更有價值。
當新創漸漸茁壯後,對於資金的需求也將會出現,募資的時間點也令許多創業家感到困擾。有人說,對於投資人來說,一間新創只有一次機會,若是在第一次 Pitch 無法引起投資人興趣,那之後基本上很難讓投資人改變心意,所以務必先將產品服務、商業計畫做到完美後再開始尋找投資人,但真的是這樣嗎?
若是如上段提及的說法來看,新創在募資時根本不該有種子輪、天使輪、ABCD等輪次的設計,每間新創應該就只會用完美的產品募資一次,然後便能順利上市,但實際上,募資並不是這樣發展的。
市場每天都在發生變化,而對於尚未完全打入市場的新創而言,要做的事情應是隨時的調整產品以符合市場的需求,而不是始終堅持著不可行的計畫,因此身為一個創業者,最不該投注所有心力做的事就是制定一個完美的商業計畫,因為那並不可能發生。基本上,只要產品服務已經有了初步數據、經過基本的市場驗證後,創業家便可以依據公司的規劃開始尋找適合的投資人,畢竟投資人是否投資新創,看重的是潛力,而不是現在的價值。
(延伸閱讀:創業圈當紅的精實創業)
對於創業家來說,新創就是自己的小孩,自然而然會認為自己的小孩是最優秀、最具價值的,因此有時候會將估值估得太高,在過高估值的情況下,反而會讓下一輪募資遇到很大很大的問題,因為下一輪原則上是要比這一輪做出更高的價值,假設前一輪談太高,反而會造成太大的壓力。
這時候可能會有人產生疑惑:大家都說創投會砍價,我如果估值估的太準確,難道不會造成跟創投談判的空間縮小嗎?但這種傳統市場買賣大白菜的殺價方式跟新創募資市場的談判仍有一定程度的差異,只有估值離市場行情及該創投的可接受投資估值範圍不會太遠時,那才會開始有談判的機會,若是過高估值,很可能在一開始便被投資人打回票。
(延伸閱讀:新創企業的市場估值怎麼看?先從三階段分類做起)
在創業培訓估值課程中,學員最常說的一句話就是:雖然我們現在都還在虧損,但那是因為我們還在成長,五年後我們將會成為 xx 產業的龍頭。每每聽到這樣的話,其實創投心中白眼都已經翻到天花板了。
我們能夠理解新創團隊在成熟前,需要不斷的調整優化,然而最不能犯的商業罪過便是忽視公司的盈利能力,在商場上不同於單純的研究機構,每一筆研發成本的投入,都應考量到這筆成本在未來能帶來的營收,在這個時代,想要空口套白狼已經不再是那麼容易的事。
創業家的每筆資金皆得來不易,資金運用上當然要謹慎,世界上有三種可以一直不斷試錯的情形:還是小孩的時候、在學校的時候,和在創業的時候,所以常有人說,創業資金基本上應該規劃三分之一是拿來犯錯的。
從犯錯中學習是最快速成長的方式,這也是為什麼新創可以犯錯,又或是說需要犯錯的原因,創業家的目標是犯具有大學習價值的廉價小錯誤,而不是昂貴的大錯誤,從錯誤中快速調整,這些養分便會堆積成最後的成功。
創業從來不是一條輕鬆路,其中甘苦辛酸只有創業家們能夠理解,成功失敗往往只是一線之隔,一路上會遇到千萬種的難關,避開以上七大迷思讓你關關難過關關過。
參考資料:
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商業計劃書(Business Plan,簡稱 BP) 是發展新事業、創業時,一定會接觸到的文件之一,常常讓創業者一個頭兩個大:「投資人說他想看 BP ⋯⋯ 什麼是 BP?我該怎麼寫好 BP?」為什麼 BP 能做為投資人評斷新創發展潛力的重要指標?而好的 BP 又該具備哪些要素呢?以下透過安永《商業計劃書指引》的一段話做為開場,簡單說明 BP 的重要性:
A good business plan can help to make a good business credible, understandable, and attractive to someone who is unfamiliar with the business. Writing a good business plan can’t guarantee success, but it can go a long way toward reducing the odds of failure.
(筆者譯:意即一份好的商業計劃書,可以幫助事業創辦人在不熟悉、欲了解事業營運狀況的外人面前,營造出可信賴、明瞭、且吸引人的事業形象。儘管這份好的商業計劃書並不能保證事業的成功,然而長遠來看,可以有效降低失敗的風險。)
那一份好的 BP,為何能提升事業成功率,並降低失敗風險?
淺談誰需要看新創公司的 BP
期待查看公司的商業計劃書的對象不乏兩方面,分別為對內與對外。對內是予自家公司內的團隊成員 —— 透過統一的商業計劃書,能釐清創業的初衷及目標,並瞭解所處的市場前景(包括面臨的機會與威脅)、競爭狀況,以及自家公司所擁有的優勢與劣勢為何,進而確立團隊共識、凝聚向心力,一同為一致的產品發展方向努力。
對外則是予協助創業的育成機構(如:孵化器、加速器),使其能迅速掌握公司的發展現況,並提供對應的輔助。此外,創業者撰寫商業計劃書最重要的目的,便是予任何類型的投資人參考,此時 BP 要達成的目的只有一個 ——
「吸引資金,吸引資金,吸引資金!」(因為太重要了所以筆者寫了三次)
而投資人最看重的,便是 BP 是否傳遞出「創業者看見了市場上的好機會或痛點,並且有足夠能力,發展出可以抓住此機會的產品或服務,進而創造獲利」的理念。
因此一份好的 BP,不僅能協助新創公司有效凝聚團隊內部共識、釐清發展方向,也能使其獲得育成機構提供的合適輔導。更重要的是,成功吸引投資人青睞、獲得資金!
商業計劃書撰寫示範:如何順利填寫 Startup 101 新創會員資料
為降低新創與投資人媒合上的時間及溝通成本,Startup 101 平台致力加速雙方從初步了解彼此、開啟對話、投資協商等過程,因此,新創註冊 Startup101 平台時,必須確實填寫「公司/專案介紹」的相關資料,以作為簡要 BP 供投資人參考並快速了解。
本文將模擬國內外各一家新創(分別以 FunNow 以及 Uber 為例),其於創立前期所撰寫 BP 的簡易版本,近一步說明一份好 BP 所需包含的撰寫要素,也希望能協助各個新創團隊在填寫 Startup 101 資料時更有方向。
說明:人才是驅動事業成長的關鍵要素,也是說服投資人信服於新創團隊的重要要素之一,因此團隊成員的背景、經驗、能力介紹十分重要。規模較大的新創公司,可透過組織架構圖大方向的說明公司團隊組成,以及各部門的業務範圍,並針對各組織或各部門領導人物的背景做較深入的簡介。
說明:需明確了解公司所處的環境、產業,可從過去狀況、市場現況、未來展望三層面進行思考及闡述,例如過去市場中出現什麼樣的問題或痛點,所以目前市場中發展出那些現有的參與角色、角色間的互動機制、競爭狀況等等,藉此說明為何這塊市場是值得重視、入場的。而在說明產業現況時,可透過五力分析模型佐以思考、說明產業吸引力。(延伸閱讀:波特新論競爭五力)
若欲使市場分析更為深入精闢,應進一步分析評估市場規模的大小,而 TAM、SOM、SAM 這三項核心概念,能佐以新創者循序漸進地評估所在市場規模。對於投資人來說,也會非常希望了解新創未來可拓展的市場有多大、市場還具備多少潛力等。相反地,若若市場規模太小,則可能會面臨成長停滯或投資無法回收的困境。(延伸閱讀:什麼是 TAM、SOM、SAM?)
以 Uber 為例
在美國,有搭計程車需求的消費者僅能透過上街攔車、打電話等方式叫車,而上述兩種方式常不能滿足尖峰時段的叫車需求。此外若當地計程車產業對車輛無統一品質控管、車費的定價系統缺乏監控,乘客便會面臨司機素質不一、車費過高等情況。而在行動網路逐漸普及、智慧型手機取得門檻降低、GPS 即時地圖服務系統逐漸成熟的便利環境下,消費者對網路及手機的依賴度提升,促進平台經濟、共享經濟的誕生。因此 Uber 將可成為先行者,透過科技革新技術,改良傳統計程車產業中的消費體驗。
說明:任何成功的產品或服務,都是為了解決「某個市場中尚未被滿足的需求」而生。因此顧客的痛點是創業的基石,也是新創獲利的來源與成長動力。可透過設計思考(Design Thinking)的步驟,找到確切的客群、顧客痛點,再進而研發出對應產品,才能真正打中市場需求。(延伸閱讀:服務不是愈多愈好!設計思考5步驟,創造顧客「最有感」的服務)
以 FunNow 為例
隨著科技發展迅速、人手一機的時代來臨,消費者的購買決策速度大幅增加,也造成對購買程序(如:上網搜尋、打電話預約等等)延遲的容忍度降低。然而現今的休閒娛樂市場被切割得十分零碎,不僅資訊、價格不透明,品質也參差不齊。因此顧客面臨上述情況,需花費時間上網找評論,在確定行程後打電話訂位,然而卻可能在最後遇上客滿的狀況,導致又得重複上述過程。另外,商家也面臨著淡季、冷門時段,產品、服務閒置,導致收益不佳的困境。
因此,FunNow 團隊認為,現有的休閒娛樂產品購買程序過於複雜,讓原本期待出遊的消費者,在搜尋資料、訂位預約、等待的消費過程中付出太多成本。而對於商家而言,若能更有效率的管理訂單、顯示可訂購資訊等,便能提高商品銷售的可能、提高客戶轉換。
說明:可透過簡要的文字、圖片、影片,說明產品的功能與使用方式,讓投資者能確實快速地理解產品。而產品所具備的功能,需能對應、解決上述提及的顧客痛點。
以 FunNow 為例
秉持著「快速」、「便利」的原則,結合「最後一分鐘搶購(Last Minute)」的概念,團隊開發出了一款 App ── FunNow,是一款提供用戶尚有空位的休閒娛樂資訊的 App,將合作店家於 24 小時內,還能接受訂位的產品或服務,限時優惠提供給消費者。消費者只要在 App 上點選喜歡的產品,即能訂位、付款,簡單三步驟後能得到一組兌換碼,拿著兌換碼便可直接前往商家享受休閒娛樂的服務。讓消費者省去搜尋篩選、打電話預約的繁瑣購買程序,馬上找到可從事的休閒娛樂。商家也能藉 FunNow 提供的預約便利性,於冷門時段接收到網路預約;並透過彈性定價,於冷熱門時段制定不同的價位,以吸引消費者、創造收益。
說明:比較自身與競爭者的產品、市場佔有率、客群等經營績效表現,並可透過 SWOT 分析,找出自家產品的優劣勢、核心競爭能力,進而提出因應的競爭策略。(延伸閱讀:SWOT分析怎麼做?4個面向,為企業和個人指出成功模式!)
以 FunNow 為例
KKday 與 Klook 是 FunNow 在市場中最大的競爭對手。此二家競爭對手的服務範圍遍及全球,提供的產品與服務也較 FunNow 廣泛。(筆者:實際撰寫 BP 時可透過表格詳述比較、列點自家與競爭者的「服務範圍」、「產品與服務」、「市佔率(若為軟體提供者可分析下載量)」等差異)然而透過分析顧客旅程地圖,可發現消費者在旅程初期(規劃行程階段)、旅程中期(有開票券需求)時,才有開啟 KKday 與 Klook 的產品需求,也就是說一旦顧客完成旅程規劃、開啟完電子票券後,使用平台的需求即大幅降低。
因此 FunNow 主打「即時預訂」的市場需求,讓顧客在旅程中看到喜歡的店家、突然有想去的景點,甚至是毫無頭緒不知還可以去哪玩時,都能隨時開啟 App 查詢、預定,這讓 FunNow 的產品使用頻率、有需求的場域、時機,能高於競爭對手。此外,由於服務範圍較競爭對手小,能更嚴格把關、管理上架於 FunNow 的店家,讓產品與服務擁有較高品質,進而擁有高用戶黏著度。
(資料參考:FunNow、KKday、Klook 官網)
說明:「獲利」是投資人在挹注資金時的首要目標。因此商業模式可說是整份 BP 的核心 —— 新創需清楚說明獲利方式,以吸引投資人。新創在營運前期處於虧損階段無妨,但必須清楚表達收益流、成本結構的組成,以及能在何時產生營收。商業模式的架構可參考商業模式九宮格。(延伸閱讀:用三分鐘時間,讓你徹底明白什麼是商業模式!)
以 Uber 為例
收益流:向司機收取 25%~40% 的抽成(可透過當下預估的市場規模,計算出預期收益)、其他通勤服務收入、快遞服務收入
成本結構:營運成本(如:平台維護)、行銷成本(如:廣告支出)、人事成本
撰寫注意事項
有了明確的 BP 架構後,撰寫時並非僅是制式化地將企劃書填滿,整份計畫書需符合邏輯與一致性,並避免呈現出降低投資人好感的問題 (Red flags),如:產品或服務並無解決市場需求、過度看好市場競爭情形、商業模式無法有效維持至獲利、競爭優勢與核心能力無對應 ⋯⋯ 等,才能讓 BP 成為敲門磚、成功開啟與投資人的後續談話,並增加獲得投資的可能性。(延伸閱讀:紅色警戒!募資環節的諸多禁忌)
參考資料:
Eric S. Siegel, Brian R. Ford, Jay M. Bornstein (1993), The Ernst & Young Business Plan Guid
【林克威電商專欄】抓對重點事半功倍,創業企劃書 BP 就該這麼寫!
無論愛它或恨它,都該來看看到底為何 Uber 能夠席捲全世界
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當創業家們完成商業計劃書(Business Plan),並且已經與潛在投資人,包含企業投資(CVC)、創投(Venture Capital),或者是天使投資人(Angel Investor)介紹過公司的簡介後,如果投資人對這個項目有興趣,那就會針對各個面向對新創企業進行 DD(Due Diligence,盡職調查),確認目標公司是否值得被投資、是否有潛藏的風險。
一般而言,盡職調查分成幾個層面,包含營運、法律、財務、會計、技術、專利等,確保新創團隊在募資 Pitch 中所提到的各個發展是否有達成的可能性。同時也會藉由 DD 的過程,暸解該新創公司的發展潛力;與創辦團隊討論未來可能的營運重點;提醒可能遇到的財務或法律風險;協助補足新創團隊所需之團隊成員;介紹合作對象等。盡職調查的深度以及時間也會依新創團隊的發展階段以及投資金額有所不同, 評估重點也不一樣。
天使輪至種子輪的新創因為公司的發展階段還很初期,會計以及財務數字相對單純,因此評估重點會放在創辦人特質、潛在市場規模(Market Size)、初步市場驗證等「未來」想要發展的面向以及相關準備。而針對 A 輪之後的新創團隊,則會依據從創業以來累積的能量:包含技術、產品、合作對象、財務規劃、競爭對手等,重視的是以現階段的基礎上,透過本次資金挹注後,在下一次募資之前能夠如何壯大市場,達成短中期目標。
講得極端一點,對於新創團隊的盡職調查,其實從投資人見到新創的第一眼就開始。我們都知道投資人非常重視創辦人以及創辦團隊的熱情(Passion)、正直(Integrity)、可被指導性(Coachability)。潛在投資人在 Pitch 的過程中就會針對新創團隊的商業計劃書進行提問,這時就可以知道新創團隊面對直球提問時的反應,以及創辦團隊的個性等。簡報要能回答關於公司的一切基本問題,因此寫好一份完整的商業計劃書是完成募資的重要因素之一。(延伸閱讀:創投如何評估早期投資案?新創與投資人洽談的注意事項)
建議新創團隊在開始募資的時候就可以建立 Data Room,先將相關資料彙整好,建立屬於自己的實體或虛擬資料室(Physical/Virtual Data Room),定期整理更新。以下為常見的盡職調查:
包含股權結構表(資本結構表)、資產負債表等會計相關資訊,同時也會希望團隊提供預估未來三年之資產負債表、 損益表、預算編列等。
包含主管的競業條款、最新之公司章程、與客戶簽約制式範本合約以及專利技術與商標清單等。
包含經營團隊學經歷以及組織圖等資訊。調查管理人員的職責分工、兼職狀況,分析管理人員能力、公司文化等。
主要是理解目標公司的運營和風險,包含公司的競爭優勢、同業其他者概況、銷售模式說明、未來成長計劃對應之營收等。
越早期的公司,提出的財務數字越不可靠,對於未來的規劃也會相對模糊,這些投資人都很清楚,因此 DD 的目的在於確保未來公司進入市場的方式,以及在充滿不確定性的現在,需要專注的目標是什麼。建議團隊對於自己提出的財務預估要有實際進行的方式、相關配套措施,以及可能遇到的風險跟對應的解決方式。潛在投資人會以新創公司提出的相關資料進行分析以及評估,再根據評估的結果或發現的議題跟新創公司進行更深入的討論。同時也提醒新創團隊們,盡職調查代表投資人可能會自行或委託專業團隊進行案件實地查核,因此建議團隊要簽署保密協定(NDA)以確保公司隱私以及相關資料不會外流。
創業絕對不是簡單的事,暸解募資會遇到的的過程與需要準備的相關資料絕對能夠讓新創團隊更順利進行募資。當然,以上所提到的各個盡職調查問題不代表一定會被詢問,盡職調查的問題也會因為投資人(VC/CVC/Angel)的喜好而有所不同,因此創業家以及核心團隊在公司進行募資的過程中,一定要隨時準備好「接球」潛在投資人的提問,成功達成階段性募資。
現在是一個人人皆可創業的時代,而每位創業家在拓展業務階段都會有個共同問題:新創該怎麼做才能提高創投投資機會?資金是創業家在創業時面臨到最艱鉅的難題,創業過程會面臨許多龐大的開銷,如公司營運成本、產品研發成本、行銷成本等,每一分錢都必須發揮最大的效用。因此,許多創業家便開始尋求天使投資人或創投的資金導入,要如何說一個動聽的故事說服投資人,在眾多新創企業中脫穎而出並得到資金挹注,即為創業過程中相當重要的一環。
投資人希望能夠與創業家共同成長,形成共生共榮的健康循環。創投的事業目的為創造自身基金或代管基金全體的最大財務收益,並且協助新創企業快速成長。普遍來說,創投的事業目標是希望極大化資金回收金額跟出資金額的差額,也因此創投的財務收益最大化就是團隊財務收益的最大化。除此之外,創投也希望在資金運用期間,得到內部收益率(IRR)最大化的前提下,進行新創企業的投資。平均而言,創投對於注入新創企業的投資IRR預期大約落於20%-30%左右。
創投是以新創企業的未來發展可能性為優先考量,例如掛牌上市(IPO)時的價值或者是被併購(M&A)時的價值,來判斷出資的金額及條件。此外,創投並不一定會持有股份直到公司上市或是被併購,而有可能在新創企業進行下一輪融資時,根據專業財務判斷,決定是否要處分股份或者加碼投資。
首先,對於新創企業所開發的新產品或是獨特的商業模式,創投最先注重的是創新產品或商業模式是否具有潛在市場。投資人並不是投資新創公司過去的業績,而是投資在此新創企業將來的成長可能性。當新創所投入的潛在市場規模越大,且尚未出現強大競爭對手,對創投而言才是最具有魅力的!
再者,創投評估投資的新創企業商品或創新技術潛力須有一定市佔率,最理想的市場規模基本上落在幾十億的範圍,市場規模太大或太小都會讓創投懷疑其合理性。
此外,新創企業在潛在市場的業務增長驅動力也是投資者非常重視的,若新創企業可開發比競爭對手更出色的技術、產品、商業模式,都可以增強業務的競爭力,實現業務增長,吸引投資者注目。
產品獨特性指的是新創企業所研發的產品技術或是商業模式的市場進入障礙(Barriers to entry)。投資人評估新創公司時,經常聽到公司經營者認為自己的產品是世界上獨一無二的存在,但並不表示該公司的產品擁有產品獨特性,可能會是自身產品尚未進行市場驗證,不清楚市場實際上對該公司產品是否有需求。雖然隨著社會的需求變化或是技術革新,會創造出新的市場需求,但最先進入市場與在市場中變成領頭羊往往不會是同一間公司。
新創企業的經營團隊是否具有領域專業、人脈,或者是否為連續創業家等,都是投資者判斷投資的一環。基本上創投非常重視核心團隊成員的背景、經歷以及過去的實際成績。經營者除了需具備優異創新技術及專業知識,投資者也會判斷經營者對該創業領域的熟悉度,作為審核是否具有高風險潛在失敗率的依據。目前臺灣最常遇到的狀況為核心成員皆為技術背景,過度聚焦產品技術,忽略銷售目標,使創業的道路更加崎嶇艱辛。因此,引進商務發展團隊,並且訂定合理通路或行銷規劃,即為創業時相當重要的課題。
新創企業常常需要對應各式各樣的工作事項。對於經營者團隊,創投評估的是資金規劃、事業合作、營運模式建立、管理模式、人才選用等,更重要的是該經營團隊是否具有被指導(Coachable)的潛力,能夠與外部投資人進行意見交換,溝通團隊發展方向,並且內化到執行層面,帶領團隊一起達成短中長期目標。
因此,除了成長可能性、產品獨特性外,經營團隊的背景經歷以及業務經驗也是投資者在判斷是否導入資金的重要環節。
創投評估是否投資的三項要素為「成長可能性」、「產品獨特性」及「經營團隊」。建議新創企業募資時一定要講清楚公司的故事,讓產品、技術優勢在投資人面前一覽無遺,並且清楚表達團隊成員經歷、創業理念,以及短中長期的里程碑規劃,相信在募資的過程將會更順利!
【作者介紹 呂緗柔】
(經歷)
現任華陽創投集團 營運合夥人
現任華陽創新科技 執行長
2020年正式成為華陽創投集團的營運合夥人,並擔任華陽創新科技執行長。除了管理華陽創投集團整體營運外,也同時帶領華陽創新科技團隊打造Startup 101募資媒合平台,促進臺灣新創募資及投資市場的流動及效率。
過去曾任職於ASUS、Viagogo、FestGround等大型企業,具備企業營運管理、商業開發、專案管理等專業經驗,熟悉數位內容及數位科技行銷,擅長科技新創事業規劃及管理,期待能發揮所長,為臺灣新創募資環境帶來數位化的變革。
(專長)
數位內容產業
數位科技行銷
科技新創事業規劃
國際企業管理
專案計劃管理