【董事長觀點】創新的自信

最近遇到兩個台灣市值不小的上市櫃公司案例，很值得跟大家分享。一個公司研發費用達百億規模，一個是完全不做內部研發只透過找尋外部新創研發的成果來做應用。從經營成果可以看出來某些策略應該要調整，但是到底怎麼做才對呢？

外部創新找尋的投資報酬率，包含對組織人才培養及策略綜效的無形投資報酬率，及投資獲利的有形財務投資報酬率。至於該如何做才對？且讓我分享我母校賓州大學華頓商學院的亞當格蘭特（Adam Grant）教授的一些觀點。

要抱持開放性的思維，不要固守輕鬆的舊觀點

亞當格蘭特教授主要研究組織心理學和循證管理，出了一本非常熱銷的書叫做《逆思維》，其中一個概念就是要抱持開放性的思維並深度思考，不要固守偏好輕鬆的維持舊觀點，各位可以自行在網上搜尋到他舉例的消防員在火場放火而能倖存的故事，或是青蛙在溫水裡煮並不是與成語所說的結局一樣，因為正確的決定常常不是你直覺認為的答案，而需要深度思考。

這個觀點應用在創新該怎麼做，就會需要深度思考。在新創領域最常聽到企業主跟我說，我們公司在研發之外應該要自己建立一個投資團隊，不然我們未來沒法自己掌握投資的技能，也會聽到企業主想要成立家族辦公室負責投資就會說，我們要自己建立一個投資團隊，免得以後掌握在他人手上。

研發與投資如何並重，問題頗複雜

而事實上，如果深度思考這些想法背後的細節時，你就會發現幾個驚人的問題，而企業主卻經常忽視而答不上話，例如當投資主管決定投資的案件，後來發現是個地雷案該如何才好？企業主經常的答覆是要投資部門好好負責收拾，而實際上是投資部門的人會跳槽，反正賠錢是公司的事情，經理人另覓他處就業即可，所以還是要企業主自己想辦法。

又或是企業主覺得，與其花大錢委請專業投資經理人來幫忙投資，不如培養自己的投資主管，而經常的實際情形是，如果這些投資經理人可以創造很好的投資收益，為何在這邊任職呢？除非投資獎金機制很好，不然應該自行獨立接案接受他人委託投資即可，而且投資專業究竟能否用上課培訓培養也是大哉問。

又或投資決策到底是誰要決定呢？如果企業主要自行決定，那麼投資該如何評估，投資部門還需要負責投資績效嗎？那如果不負責投資績效，為何要給他們很高的獎金，而這些投資經理人為什麼要在這邊任職呢？如果都給專業經理人決定，哪跟外部做投資管理又有什麼不同呢？企業主也可能會想，那內部投資團隊好好使用有效的外部創新方案不就好了嗎？而事實上是要是投資部門提報這樣的預算給企業主，企業主反倒會質疑投資團隊自己辦事不力還要更多預算，那麼自己培養團隊有甚麼意義？

更有甚之，通常內部設立投資單位都不是純看財務目的，因此投資績效不彰時到底是投資部門負責還是相關的事業單位（BU）負責又是另一個重大組織行為上的糾葛。再來BU總是需要每年度提出獲利績效，因此即便創新單位希望BU協助嘗試一些創新訂單遠低於最低訂單量就會造成BU不願意嘗試創新因為影響短期獲利。就在這樣的來來回回中，企業主不了解這些投資與創新的細微眉角就導致的企業創新速度的減緩，除非企業主深度思考並有帶頭負擔試錯的肩膀，不然就會是讓企業變成標準大企業官僚的思維而導致停滯。我們在醫療診斷尋求第二意見的時候會質疑專家意見，但說到我們自己的知識和意見的時候會偏好「感覺」正確而不是「實際」正確，這也是企業主經營企業時應該嘗試的各種創新都得假設後去做實際驗證，不會用感覺的。

企業應該花相當的時間思考與再思考如何配置創新的預算，究竟是放在內部自行研發上，還是委外研發，甚或是找尋外部技術合作或投資就好，還是找尋外部專家協助？以上述百億研發預算的科技業公司選擇的是99%以上都是內部研發，不善併購與投資，所能產生的股東權益報酬率自然受到影響。當然另一個極端是全數僅採用外部創新的成果，該公司僅整合與應用提供解決方案給客戶，擴大解決客戶的問題，在相對輕資產的情形下產生相當不錯的股東權益報酬率。

利用驗證和策略軸轉（Pivot）的創新思維，卻是可行的方法

實際上，我不知道也無法預知上述兩個企業創新策略的正確答案，但是利用跟新創公司驗證和策略軸轉（Pivot）的創新思維卻是我們熟知且可行的方法，中心思想不變但執行與策略經常是在試驗中調整策略，而且經常依實際驗證成果再調整策略並執行。因此，企業主能清楚定義公司面臨的具體問題並承認不知道如何有效創新是思考解決方案的前提，自此才能抱持開放的心態有效利用創新的解決方案去解決問題而進到深度思考。

創新其實就是在解決未知的事情，創新管理就是管理這些未知。其實我們不知道的事情的比知道的多，但是知道用甚麼方法找尋解決不知道的問題並再加以改進，要能管理風險，嘗試錯誤並持續調整才是正解。知之為知之，不知為不知，是知也。怕的是你不知道我知道，或你認為你知道但其實不知道，就像你絕對知道美國的官方語言是哪個語言一樣的有自信。

原文刊載於思想坦克〈創新的自信〉

（圖片來源：123RF）